方迎定

（作者简介：方迎定，毕业于中国人民大学新闻学院新闻学硕士。担任过高校教师。在北京、湖北两地主流媒体从事金融和资本市场深度调查报道资深记者多年，专注于货币政策、银行间市场、金融监管法规、民间金融、银行业金融机构的研究与报道。曾荣获中国人民银行总行颁发的“2012年度金融好新闻奖”、中国银行业监督管理委员会颁发的“2012年度金融支持小微企业优秀报道记者”称号。2013年开始担任湖北日报传媒集团《支点》杂志社新闻总监。曾就读于和君商学院投资银行班，具有上市公司董事会秘书资格证书、证券从业资格证等资质。2015年3月担任武汉股权托管交易中心有限公司战略总监，分管法务风控等方面工作。）

公司治理是一套程序、惯例、政策、法律及机构，影响着如何带领、管理及控制公司。公司治理方法也包括公司内部利益相关人士及公司治理的众多目标之间的关系。主要利益相关人士包括股东、管理人员和理事。其它利益相关人士包括雇员、供应商、顾客、银行和其它贷款人、政府政策管理者、环境和整个社区。

对公司治理的理解，专家学者们曾从不同的角度思考，呈现出公司治理的复杂性与多维性，大致可分为五类：

一是强调公司治理的相互制衡作用。如经济学家吴敬琏在《改革》杂志1994年第1期发表《什么是现代企业制度》一文，认为公司治理结构的要旨在于明确划分股东、董事会和经理人员各自的权力、责任和利益,形成三者之间的制衡关系,最终保证公司制度的有效运行。

二是强调企业的所有权安排是公司治理的关键。如经济学家张维迎在2015年6月28日的《企业家日报·经济学家周刊》发表《走出公司治理的六大误区》一文，认为“所有权不重要，重要的是公司治理”的认识是公司治理的误区。

三是强调市场机制在公司治理中的决定性作用。如经济学家林毅夫发表于1997年第3期《经济研究》杂志的《现代企业制度的内涵与国有企业改革方向》一文，认为公司治理结构中最基本的成份是通过竞争的市场所实现的间接控制或外部治理,而人们通常所关注或所定义的公司治理结构,实际指的是公司的直接控制或内部治理结构。

还有学者强调科学决策和法律在公司治理中的关键作用，前者如李维安，后者主要为法商管理学派。

公司治理涉及公司治理结构、公司治理机制和公司治理实务。它不仅为现代企业的发展提供了重要的制度框架，也为企业增强竞争力和提高绩效提供了组织架构。公司治理问题的关键是对经营者尤其是高级经理人员的责、权、利的制衡，主要体现为对企业剩余索取权和控制权的安排。从企业管理和市场经济的角度看，作为资源转化系统的企业，其终极目标就是创造价值，即实现价值的增值——净剩余，公司治理就是市场主体通过各种合约对剩余索取权和控制权进行分配。

公司治理问题产生的逻辑起点是公司制企业的出现，公司制企业是公司治理结构的生成母体。自公司制企业出现以来，在世界上形成了三种公司治理的主要模式：以英美为代表的外部监控模式、以日德为代表的内部监控模式和以东南亚为代表的家族监控模式。由于各种模式互有利弊，因此，各种模式相互借鉴，出现了目前公司治理的国际趋同倾向。

中国真正的公司制实行时间较短，在法律制度设计上侧重于规范的模式，因此，中国公司治理结构设计在“硬件”上即组织架构上相对固定。但是这不是说公司治理结构设计将无所作为，只要照搬一定模式即可。实际上，正如人的肌体结构完全一样，但在性格、行为模式和事业成就上存在着千差万别一样，公司治理结构设计可以“软件”上即在运行机制上赋予公司更多的个性，为公司“造魂”，实现股东和公司投资经营目标。鉴于此，公司治理结构要充分考虑选人机制、职责分配、议事规则、监督考核、信息披露、股权结构和薪酬与激励。其中，股权结构是公司治理结构的基础，公司治理结构则是股权结构的具体运行形式。不同的股权结构决定了不同的企业组织结构，从而决定了不同的企业治理结构，最终决定了企业的行为和绩效。

股权结构有不同的分类。一般来讲，股权结构有两层含义：

第一个含义是指股权集中度，即前五大股东持股比例。从这个意义上讲，股权结构有三种类型：一是股权高度集中，绝对控股股东一般拥有公司股份的50%以上，对公司拥有绝对控制权；二是股权高度分散，公司没有大股东，所有权与经营权基本完全分离、单个股东所持股份的比例在10%以下；三是公司拥有较大的相对控股股东，同时还拥有其他大股东，所持股份比例在10%与50%之间。

第二个含义则是股权构成，即各个不同背景的股东集团分别持有股份的多少。在我国，就是指国家股东、法人股东及社会公众股东的持股比例。

股权结构是公司治理机制的基础，它决定了股东结构、股权集中程度以及大股东身份、导致股东行使权力的方式和效果有较大的区别，进而对公司治理模式的形成、运作及绩效有较大影响，换句话说股权结构与公司治理中的内部监督机制直接发生作用；同时，股权结构一方面在很大程度上受公司外部治理机制的影响，反过来，股权结构也对外部治理机制产生间接作用。

最优的股权结构至少应满足两个条件：第一，股东身份明确。即要做到产权清晰。从法律上来看，产权清晰是指产权有比较完整的法律地位，并受到法律的真正保护。从经济上来看，产权清晰是指在现实经济运行过程中，产权的最终所有者对产权具有极强的约束力，产权代表的责权利要相统一。股东的身份也只有在此基础上才能做到真正的明确，才能从根本上解决股东在公司中的“缺位”问题。第二，股权集散程度应最小化代理成本。一般来说，股权越集中，风险成本越高，治理成本越低；股权越分散，风险成本越低，治理成本越高。所以，这个条件又可等价地表述为：治理成本与风险成本之和达到最小。

根据这两个基本前提条件，如何满足多方利益达到共赢，进行有利于公司治理的科学的股权架构设计非常重要，以真功夫、国美和万科为案例，我们应避免的股权架构设计陷阱如下：

（一）  各持一半股权的风险隐患

我国家族企业中，怎样合理规划股权结构是值得研究的课题。真功夫是知名的中式快餐品牌，也是知名的家族企业。2006年9月，真功夫创始人夫妇协议离婚，因股权问题发生内斗，直至诉至法院。2011年3月，创始人之一蔡达标等真功夫部分高管因涉嫌经济犯罪被警方带走协助调查。使真功夫陷入这种僵局的主要原因是其股权结构的不合理：创始人蔡达标和潘宇海各持一半股权，这种势均力敌的股权结构很容易引起股东之间的纠纷，因为谁也没有占优势的表决权，而股东则是按股权比例行使权利。蔡达标后来通过控股真功夫股东之一的中山联动创业投资公司，股权比例反超潘宇海，而这也成了真功夫家族内斗的主要原因。蔡达标的“去家族化”想法是可取的，但是因为在“去家族化”的过程中，与潘宇海关系亲密的高层被一一撤掉，使得潘宇海有被“架空”的危机而使得矛盾进一步激化。

家族企业应设计科学的股权结构模式。企业规模越大，其社会性也就越大，也就是说企业是属于社会这个“大我”的概念的。如果企业家过于执着于“小我”的概念，便必然会被社会这个大舞台抛弃。家族企业应该设置为拥有较大的相对控股股东，同时还拥有其他大股东，所持股份比例在10%与50%之间，以此来既均衡势力，又能相互牵制。

（二）  避免创始股东控制权弱化

在黄光裕、陈晓就国美控制权长达四个多月的激烈曲折的控制权争夺战里，一方面，双方在每个环节都以理性和合乎法律规则的方式进行争夺，让我们看到资本的话语权和公司治理结构的进步；另一方面，随着身为国美第一大股东兼创始人的黄光裕提出的前四项决议被否决，董事会无一人为其代表，也让我们看到家族上市公司创始股东的控制权在现代公司制度下如何一步步被削弱。家族企业在成立后的一段时间里，所有权与经营权是被创始人所掌控。然而扩展规模进行多元化经营成为民族企业家的必然选择。这样不可避免地需要进行大规模融资、引进战略投资者，或是因为业务的多元化与专业化，引进职业经理人和专业管理团队，企业也就经历着改革转型、适应现代公司治理结构，其控制权被稀释、转移的过程。这当然不是创始人所愿意看到的结果，所以他们往往会与各种力量进行博弈，争夺对公司的控制权。

如何解决家族企业转型中所面临的这一困境，首先需分析原因：

一，公司权力机构配置失衡是控制权弱化的基本原因。虽然股东主要是通过行使表决权来实现对公司控制和影响，但是这种最终形成的决议是否被执行才是最为问题的关键。所以，创始股东的控制权往往最终体现在对董事会执行机构的控制上，公司内部机构的设置和权力的制衡间接影响着创始股东对公司的控制能力；

二，公司章程重要性的忽视是控制权弱化的重要原因。通常公司可以通过对章程的制定来确定各机构的具体职责，限制其权力，从而达到权力制衡的效果。国美案便是此种典型，作为董事会主席的陈晓之所以能够与黄光裕展开较量，权力来源于公司章程制定的缺陷———对董事会的过度放权。该章程规定国美董事会可以随时任命董事，而不必受制于股东大会设置的董事人数限制；国美董事会可以各种方式增发、回购股份，包括供股、发行可转债、实施对管理层的股权激励，以及回购已发行股份，即20%的股份增发权。当然在授权时有国美的特殊情况，当时作为国美创始股东的黄光裕兼任董事会主席，当然希望董事会权力越大越好，以便于公司事务执行；

三，职业经理人缺乏有效的规范是控制权弱化的直接动因。我们在这里所说的能够对创始股东的控制权产生直接重大影响的，是指能对公司的综合财务、行政及其他方面有决策能力的人，通常为一个公司的执行董事或总经理。从公司的发展进程来看，职业经理人是股份公司经营权与所有权相分离的必然产物。家族企业转型上市后，公司的规模化、市场化要求公司的管理专业化与科学化。职业经理人从本质上来讲仍然是股东的委托代理人，其主要职责是通过对公司资源的合理优化配置让公司财产保值增值，最终增加股东的投资收益。因此，他们也被比喻为股东的“管家”。但是在现实的操作中，职业经理人总是自觉或不自觉的充当起“公司所有者”的角色，在执行职务中利用其对公司资源的支配权时似乎忘记权力的来源与范围。特别是当其目标与股东整体意志不一致时，职业经理人就有可能利用职务权力和信息优势操控公司内部事务，违背股东的整体意愿，牺牲股东的利益，也就形成通常所说的“内部人控制”问题。内部人控制公司的问题由来已久，通用公司、苹果公司都是这方面的典型事例。具体到国美事件中，便是备受争议的国美董事局主席陈晓。其以股东会的决议没有体现多数股东和董事高管们的意志为由排斥创始股东黄光裕，推翻体现其意愿的股东大会决议，抛出其对国美的五年期规划。这其中存在两个问题：一是究竟职业经理人是否有权自主规划公司的长远发展？我国公司法规定制定公司的经营方针与投资计划属于股东大会的权利，所以，对于国美今后五年的发展规划应当交由股东大会作决策，而不应该是职业经理人陈晓。二是董事会是否有权否决股东大会的决议？股东大会是股东行使权利的机构，董事会、高管仅是其授权委托的机构或个人，其职权是经营管理公司，若股东大会的程序或决议内容违反法律或公司章程，应当通过法律途径撤销，而不是以决议没有体现高管、董事们的意志为理由取消。

黄光裕、陈晓就国美控制权争夺战多少给正处于转型期的家族企业留下阴影。如何在现代公司制度中平衡各方利益，在维护创始股东的控制权时又让公司机构和职业经理人更为自由地发挥组织功能与专业才能，让公司充满活力与朝气，对于一个公司法律制度还不完善的国家来说，任重而道远！

（三）  避免股权分散，所有权与控制权分离。

在公司治理中，不同的股权结构往往会导致不同的公司治理问题。万科集团为了避免大股东对其他小股东的利益削弱，采用分散的股权结构与职业经理人制度来推动并维持万科的发展。万科集团的一个典型特征是股权分散，企业的所有权与控制权分离。在这次宝能收购万科集团的股权后，宝能必然更多地涉入企业的公司治理与经营管理。这一方面反映了随着持股比例的上升，机构投资者参与治理积极性的提高，这也验证了在我国，当股权制衡强度变高时，其他大股东将具有争夺企业控制权的动机，这将导致企业的多重代理冲突。

万科集团是上市公司，如果股东拥有企业的绝对股权，就拥有了企业的绝对控制权；如果股东相互股权制衡，则任何一个股东均无法依靠绝对股权获得企业的控制权。此时，其他能够影响控制权的治理行为就显得非常重要。在万科集团股权分散情况下，机构投资者争夺控制权的途径，主要通过如下两种具体方式争夺企业控制权：一是增持股份，形成股权制衡。二是通过控制的公司采取一致行动。

纵观万科两次股权之争，均源于万科股权结构的分散。万科分散的股权结构非常容易导致公司被收购。对于公司经理人的股权资本不足以实现对企业的控制时，其实仍可利用其在内部治理结构和利益相关者方面的社会资本来实现对企业的控制。机构投资者作为外部股东，在社会资本层面显然无法与其他股东相抗衡，这也导致了机构投资者虽然名义上获得企业的控制权，却陷入了“令不能行”的境地，无法获得企业真正的控制权。应该指出的是，社会资本在企业发展过程中，具有优势，但社会资本的运用更应严格遵守法律法规的基础之上，规避社会资本积累引发的代理问题激化，损害外部股东的合法权益等问题。

万科控制权争夺事件的发生，不但使王石所代表的职业经理人团队失去公司的代理权，也可能对广大中小股东造成极大的伤害。尤其是宝能系在收购时所采用的杠杆融资计划具有极其大的风险性，这也可能对万科的经营造成影响。所以应该重视相关法律法规的建设与完善，一方面使机构投资者能够更好地参与公司治理，发挥好监督者的角色；另一方面，规范投资者的治理行为，特别是社会资本的运用，从而保护各方的合法利益，提高公司的治理效率。